商業分析之路(一)商業分析的定位與重要性

從專案管理到商業分析

在我職涯的前半段,主要都在做專案管理,也考了幾個專案管理的證照,以增強在這個領域的知識架構,像是PMP (專案管理師)、ACP (敏捷管理師),而這幾年除了專案管理,也努力往商業分析去發展,考了PBA (商業分析師),或許有人會覺得考證照對實際工作沒什麽用,但我覺得,證照本身的内容,是提供一個完整的基礎知識架構,並介紹了一些常見的管理工具,我覺得收穫蠻多的,但要應用到實際工作上,因爲每個產業、每個企業本來就不同,要自己去找出適合應用到工作上的項目,並結合自身的產業知識 (Domain Knowledge),逐漸落實到企業裏,而不是直接全盤硬套,那當然會造成很大的適應不良與反彈,所以考到證照只是開始,要自己找到適合的方式應用到實務上,並針對每間不同企業去調整成適合的方式,當然這是最難的,不然如果只要看完書就什麽都會了,那世界上也不會有什麽問題。像是這幾年臺灣流行推敏捷管理,而最熱門的是其中一個手法叫Scrum,很多人聽到別人說敏捷好,國外都是用敏捷,就想要把Scrum直接搬到公司内部來實施,但我相信真的在公司内推行後,很多人會覺得卡卡的,沒有想象的順,那是因爲每個手法在建立前,一定有它本身的時空背景,所以建立的手法一定是依照建立者本身的需求去建立的,如果其他公司直接搬過來硬套,絕對會適應不良,真正該做的,是要先了解敏捷的精神及背後真正用意,當企業内部的員工真正了解敏捷的精神,要不要用哪一個手法其實已經沒差了,我前面就有篇文章稍微談了敏捷專案管理

那專案管理和商業分析這兩者之間有什麽關聯嗎?其實專案做久了,發現如果只顧著做專案,而不去管其他事情,會有兩個問題產生:

  1. 價值有上限:專案管理能為企業創造的價值是有上限的,因爲大部分的專案,是在已經預估好的成本、時程及範疇下去執行,專案管理做的再好,可能讓原本賺100萬的案子提升到賺120萬,或是讓原本可能要賠100萬降到賠80萬,但絕對不可能突然就轉虧為盈。
  2. 目標不明確:很多時候,專案執行團隊不太清楚爲什麽要執行這個專案,因爲高層覺得沒必要講來龍去脈,在這種只知其一,不知其二的情況下,專案執行過程中,就容易出現疏漏,或是最後辛辛苦苦做完,高層卻説和他想要的不一樣。

第一個問題的解法,就是先找到對的事,再來把事情做對;也就是要先找到真正能為企業帶來高價值的專案,再來把專案做好,而怎麽找到對的事情,就是商業分析要做的,也就是這系列文章的主軸。第二個問題的解法,就是要有商業思維,而且是全公司的人都要有,而不是只有專案團隊需要,之後會再寫文章來談商業思維。

在講商業分析前,先説明一下雖然我考的證照是PBA,但光這樣是不夠的,PBA的内容主要是針對企業内部去評估,我認爲完整的商業分析,除了内部評估之外,先要進行外部評估,結合策略規劃,找到適合企業的策略目標,再往下發展延伸,這樣的架構,我覺得才算完整,所以這一系列的文章,將融合PBA與策略規劃,將我認爲較完整的商業分析架構分享給大家。下面就開始進入主題。

BA與PM的區別

一般來説,商業分析師 (BA, Business Analyst)主要負責專案啓動前的規劃,而專案經理 (PM, Project Manager)負責專案的執行,不過臺灣的公司通常沒有一個專職的BA ,大多由PM兼著做,這也是我去學商業分析的原因之一,但是在規劃階段後期,兩者的工作會有重疊,那BA和PM兩者的工作範圍有什麽不同呢?因爲規劃階段要做的事,都是需求搜集,所以先簡單將常見的需求做個分類:

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  • BA主要負責搜集:營運需求、利害關係人需求、功能性需求、非功能性需求、移轉需求。
  • PM主要負責搜集:專案需求、品質需求、利害關係人需求 (專案執行中的需求)

上面是比較常見的分工,但注意,這是需求搜集,BA因爲需要這些需求來做專案前的分析、評估,所以負責搜集比較多項目,但專案正式執行時,是統一由PM去做需求管理,不過每間公司的業務及產品性質不同,組織文化與架構也不同,分工項目多少會有些調整。

從問題/機會到專案

看了上面這些玲瑯滿目的需求,那到底需求是從哪裏來的?當然不會是天上掉下來的,需求的產生,通常是因爲企業高層發現了一個問題或機會,針對這個問題/機會再去討論出各式需求,最後成爲專案,專案之所以產生,應該都是爲了企業的某個目標或商業需求,而不該是平白無故突然跑出一個專案要做,如果做了不是爲了企業目標而做的專案,那是在浪費企業的資源。而商業分析走在專案執行的前頭,就是要先評估出哪些事該做、不該做,再來執行,先找到對的事情,再來把事情做好,才不會浪費資源。現在全球趨勢每天都在變動,新技術也日新月異,像是這幾年很熱門的AI、大數據、A/VR、區塊鏈…等,這麽多的技術,似乎每個都是未來的趨勢,但哪些才是企業真正需要而且適合的?這些策略目標的訂定,是企業高層必須花最多時間去思考的事情,方向確定了,下面的員工才能努力朝著目標去前進執行,而BA扮演的角色,就是協助企業高層去收集、整理各式數據,促使高層達成共識,收斂整理出最終的商業需求,而商業需求就是所有專案的起源。

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分析是爲了協助做出決策

企業在尋找新的商機、或想解決内部問題時,因爲很多事情可能是之前沒遇過或沒想過的,這些都是未知或者具不確定性,而不確定性就代表著風險,保守型的人,可能就會因爲風險過高而猶豫不前,尤其人類對“未知”很容易感到恐懼,完全不知道會發生什麽事,心裏就完全無法做準備,但藉由商業分析來事前衡量、評估,盡量將未知的風險轉成已知的風險,就能大幅降低心理的恐懼,或許有人會說“做分析有什麽用,又不能百分百確認?”,會講這種話的人,表示完全不知道衡量 (Measurement) 的定義,衡量的價值不在於準確到百分之百,如果什麽事情都要等到百分之百才要去做,那什麽都不用做了,出門有5%的機率發生意外,是不是就不要出門了?商場競爭,也不可能要百分百把握才去做,那就不叫商機了。因此,只要能將原本的未知,把握度是0%的事情,提升到能有些把握,不管提高幾%,都能幫助我們做出決策,絕對比什麽都沒有評估就胡亂下決策好,這就是爲什麽要先做商業分析的最重要原因。

外部評估+内部評估

整合商業分析要做的事情,就是運用各種知識、技巧、工具,先做外部評估,找出外界的機會與威脅,篩選出適合企業的策略目標,接著進行内部評估,辨識問題或機會,引出利害關係人的意見和想法,搜集各式需求,並提出可實現的建議方案,促成大家達成共識,最後完成商業需求書,做為之後專案執行的依據。而這整個分析過程,不是BA自己一個人做分析做得很爽就可以,而是需要不斷的與其它部門溝通互動,取得共識,這樣最終出來的商業需求書,才會是符合實際需求並且可行的,下面是商業分析的架構以及與專案的關係。

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這篇談完了商業分析的重要與定位,下一篇,就開始來談商業分析的外部評估。

 

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