商業分析之路(二)資訊的程度決定策略的優劣

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商業分析的一開始,先由外部進行評估,找出適合企業的策略目標,那策略在一開始是怎麽形成的呢?到底要鞏固現有核心技術?還是要開拓新市場?或是異業結合呢?策略從何而來,就是這篇要談的。

資訊是最大的關鍵

現在熱門的AI人工智慧,背後的技術是機器學習,就是將大量的資訊和數據餵給機器,讓它從海量的資訊中,分析、整理出一套邏輯,再依照這些邏輯去決定做什麽動作,爲什麽叫人工智慧,就是因爲人類也是這樣藉由大量的資訊來做出決策的,因此在思考策略時,最關鍵的問題是“對現況資訊了解多少”,強烈建議先看完游舒帆Gipi的這篇文章:談商業數據管理的重要性-以三國志為例。裏面清楚的提到數據的重要性,很多人覺得做決策很難,那是因爲對局勢掌握的資訊不夠多,不要說競爭者的狀況了,很多時候是連自己的狀況都不了解,當然很難做出決策。所以商業分析的第一步,就是取得需要的資訊,資訊是永遠都會嫌不夠的,所以請立即開始搜集資訊,否則永遠無法邁出正確決策的第一步。那究竟要獲得哪些資訊呢?下面列了幾個最基本的項目:

内部硬性資源:首先要了解企業的現金、資產、硬體…等,這些代表著企業有多少的能力可以用來發展新策略,有足夠的資金才能有預算去啓動新的專案。此外,當然也要知道支出、收入..等現金流,這些資訊關係到企業能不能活下來,會不會明天就因爲現金不足、周轉不靈而宣佈倒閉,所以爲什麽財務一直是企業内很重要的部門,就是因爲沒有錢一切難談。對製造業來説,硬體設備的能力也都要能確實掌握,比如產量多少、品質規格能達到什麽程度…等。

内部軟性資源:再來是盤點企業内部的人才資訊,也就是每個員工的基本特質 (個性、興趣、學歷、喜好…等) 及專業能力 (會Java, 懂設計,做過行銷…等),掌握了這些資訊,才能做好“選、用、育、留”的人才管理,而如果平常就有建立好人才庫的資訊,當要執行某個新的專案時,可以馬上盤點出是否有足夠的人手以及能力,如果缺乏新技術的能力,就可以立即挑選適合的人選去訓練或是招聘新人。

而有完整的人才庫資訊,更能做到知才適用,將合適的人放到合適的位置,很多企業因爲對自己員工的資訊掌握度很低,常常將一個原本很有能力的人,放到不對的位置上,原本剛進公司的滿腔抱負,最後被消磨殆盡。臺灣的很多企業都輕忽人力資源的重要性,只把員工當成免洗筷,這個不做了,再找下一個就好,但完全不知道重新招募及培育花的時間和成本,是比把一個好員工留下來的成本高出非常多的,而且最難的是認同感的建立,若員工不認同企業,很多事情是很難推動的。所以身為主管,請多去了解自己的部屬,這樣才能把員工放在合適的位置,並花時間和他溝通交流企業的價值觀,如果能這樣做,相信員工對公司的向心力也會越來越強。

外部產業資訊:當有了上面内部的資訊,再來就要搜集外部的資訊,不管是產業資訊或是競爭對手資訊,這些都是做策略規劃的必要資訊,但要非常注意一件事,錯誤的資訊就會導致做出錯誤的決策,很多企業不重視外部資訊的正確性,只從一般的報章雜誌獲得二手資訊,而不願意花錢去購買第一手的產業報告,再從裏面分析出產業的趨勢,相較於做出錯誤的決策導致損失大量的成本,買產業報告以及投入分析人力的成本,根本微不足道,千萬不要省了小錢,賠了大錢。

古代發生戰爭時,爲什麽戰前要有間諜、斥侯去打探消息,因爲有越充足消息,才能讓指揮者做出正確的決策,不過那時候最難的,就是資訊的取得;但到了互聯網時代,很多資訊的取得方式,遠比以前方便許多,不過也因爲這樣,一旦自己的戰略資訊被競爭者取得,也就很容易被針對去做破壞,更不要講什麽取得先機了,所以大企業對商業機密都是非常重視的,再次強調,取得正確的資訊以及保護自己的戰略資訊不外流,在互聯網時代都是很重要的課題。

整合内外資訊,形成策略方向

當内外部的資訊都掌握了,經過整合分析後,基本上就可清楚判斷出企業的優勢、劣勢、機會、威脅在哪,在市場的定位與競爭者的狀況,這樣就能很好的做出決策,以前在沒有掌握資訊的情況下,只能靠直覺和經驗來猜測,但只靠直覺和經驗非常容易因爲局勢的轉變,而做出錯誤的決策,但如果擁有了這些重要的資訊,經過仔細地分析評估過後,企業就能更好的做出決斷,比如企業在這個市場佔有優勢,那就應該要努力去擴大在這方面的優勢,建構自己的護城河;如果處於劣勢,那就要強化核心競爭力,在更細化的市場找出目標客戶;若市場已經是一片紅海,就可以考慮轉移戰場,尋找尚未被開發的利基市場,這些就是策略的形成。

如果發現硬性資源不夠,就會知道短期内,要進行併購或投資…等,需要大量資金的策略可能會遇到困難,真的要做,就要從外部找資金,像是融資、創投;如果軟性資源不夠,就知道要趕快培養自己的人才;如果發現競爭者背後有大金主投資,那就要小心對方是否會進行價格戰,就像2017開始的蝦皮大戰網家,PC home的董事長就說,“我太晚認知到資本的力量了” (相關新聞聯結),詹先生就是太晚意識到蝦皮打補貼戰背後的真正用意,工業時代的企業,會講究企業要先獲得盈利,再來談下一步的擴張,但是在互聯網時代,這個觀念被完全顛覆,Uber、TESLA等,現階段都是完全沒有賺錢的,但他們拼命擴張市場,先不求獲利,完全燒投資人的錢,等其他競爭對手都倒了,剩他們獨大,市場就是待宰的羔羊了,所以他們賣給投資人的是未來和夢想,但這個模式能不能成功,讓我們繼續看下去。

最後推薦幾個常見的策略分析工具,網路上有很多相關的資料,或許有人會抱怨這些工具分析出來的東西都沒有用,但其實是因爲搜集到的資訊不夠多、不夠正確,就像上面提到的,把錯誤、匱乏的資訊放到工具裏,出來的結果當然也是錯誤、匱乏的,因此最難的是找到足夠的、正確的資料。

  • SWOT分析 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): 分析企業的 優勢, 劣勢, 機會, 威脅, 進而去找出策略方向。
  • 波特的四種競爭策略 (Porter’s Generic Competitive Strategies):成本領先策略、差異化策略、集中化策略 (又分成本集中和差異集中),前兩個比較適用藍海市場,後兩個比較適用紅海市場。
  • 波特的五力分析 (Michael Porter’s Five Forces):五力包含同業的競爭程度、新進入者的威脅、替代性商品或服務的威脅、購買者的議價力以及供應商的議價力,不過這只考慮了企業外部的因素,搭配下一個工具會更全面。
  • 波特的價值鏈分析 (Michael Porter’s Value Chain):把企業的活動分為基本活動和支持性活動,而這些活動串聯起來構成了企業的價值鏈,實際上不是每個活動都能產生價值,因此要盡量減少企業無價值的活動,讓企業的活動盡量都能帶來價值。

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