商業分析之路(四)設定明確的策略目標

前一篇談到核心思想的重要,並提到能幫助產生策略目標,這篇來談,在擁有足夠多正確的數據之後,如何進行外部評估,經過核心思想的篩選,最後設定策略目標。

數據搜集+分析 = 商業洞察

經過大量的搜集產業資訊,了解市場趨勢,把這些數據加以整理、分析後,會發現市場上充滿了潛在的機會和威脅,這就是所謂的商業洞悉,比如某個新技術,在市面上還沒有好的應用 (獲得資訊),但發現可以應用在某個領域 (洞悉),這對企業來説就是一個潛在機會,而當發現市面上有個新產品推出 (獲得資訊),且未來有可能會取代自身的產品 (洞悉),這就是一個潛在威脅;隨著資訊搜集的越多,就會發現越多的潛在機會和威脅,當然,要能判斷出這些機會或威脅,必須要有一定的產業知識,但有時候對產業太過熟悉,又會形成心理慣性,反而會沒有意識到一些新的應用,尤其現在這個時代,很多時候,機會和威脅是發生在跨領域的結合上,因此已經不能只專注在原本的產業上,對新的科技都必須去了解,這點也是執行商業分析時要注意的地方。

用核心思想篩選

商業洞悉後,能發現許多的機會和威脅,但到底哪些是適合企業的呢?這時候就可以利用企業的核心思想來篩選,如果在之前就已經設定好使命、願景、價值觀,此時就可以很清楚地知道企業的原則是什麽,經由使命和願景的篩選,過濾掉那些短期或許可以賺錢,但對企業的長期發展方向沒有幫助的選項,因爲前面就強調過,不符合企業目標的策略,都是在分散資源,就像特斯拉的執行長 Elon Musk的企業向量理論也是強調這點,每個人都是一個向量,如果不能朝同一個方向前進,力量就會分散,甚至抵消;接著再透過價值觀篩選,評斷哪些選項該做、哪些不該做,比如重視社會責任的企業,可能會選擇能幫助在地居民的策略;重視品牌的,可能會選擇強化企業形象;這樣最後出來的,就是適合企業長期發展方向,也符合企業價值觀的策略選項,這些核心思想,可以幫助決策者清晰且一致地做出選擇,之後要正式啓動專案,也更能將核心思想與企業目標做聯結,不會發生高層說是一套,做是一套。

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設定SMART策略目標

有了這些篩選出來的機會或威脅後,就大概可確定策略方向,常見的策略方向不外乎開發新市場、加強核心競爭力、提高客戶滿意度、提升品牌形象…等,但這只是方向而以,不夠具體,這樣是無法確認成效的,因爲無法衡量它,就無法管理它,因此設定目標時,一定要有明確的定義,有個很常見的工具叫 SMART原則 可以幫助建立明確的目標:

  • Specific 明確的:目標的設定必須明確、清楚,比如說要開拓新市場,那目標該成長多少百分比?要加強核心競爭力,那是要提高研發預算,成爲技術領先,還是要購買新設備,提高產量,達到規模領先?能將目標說的越清楚,企業上下層的認知就越能一致,可以減少溝通上的落差。
  • Measurable 可衡量的:英國物理學家 Lord Kelvin說:“任何東西,如果不能衡量它,那就無法改善它”,如果無法衡量目標的結果,那就很難評定它是好還是壞,想要讓評定更客觀,那就更要將衡量的基準講得更具體,當結果出來時,必須達到原先設定的條件,才判定是達成目標的,比如銷售額提高15%,故障率降低10%。或許很多人會說很多無形的東西是無法衡量的啊,像客戶滿意度或服務品質程度,推薦兩本書:“如何衡量萬事萬物”,“數學教你不犯錯”,讓衡量無形的事物不再是無法做到的事情。
  • Achievable 可完成的:目標的設定要可完成的,有些企業因爲對業務設有績效獎金,擔心把目標訂太低,太容易達成的話,就要發給業務很多獎金,所以故意設定一個幾乎達不到的目標,這可從兩個角度來討論:首先,如果擔心給業務太多獎金,可以調整抽成比例,我相信正常人,如果看到公司的績效獎金很高,但目標是幾乎不可能達到,看得到吃不到,那大家也不會努力去爭取業績,而如果有個合理的績效獎金,且目標是有機會達到的,那才會激發出大家的拼勁。再來,如果目標設定的非常高,但企業員工還是拼了老命去做,結果比去年成長50%,但目標設定是80%,請問這種狀況是要懲罰員工還是獎勵員工呢?獎勵員工,表示這個目標設定根本是假的,以後大家也不會相信設定的目標了;懲罰員工,設了一個幾乎無法完成的目標,全公司沒有人做的到,而且差距非常大,久了之後,大家也就喪失信心了。所以目標的設定必須可完成的。
  • Relevant 有相關的:如果企業的願景,也就是中長期目標,是提高客戶滿意度,那今年設定的這個短期目標,是否與提高客戶滿意度有相關?如果沒有,表示這個目標的設定是有問題的,會分散企業的資源,要嘛調整願景,要嘛調整短期目標,這樣短、中、長期的目標才會有延續性。
  • Time-bond 有時效性的:目標設定了,就必須押定完成時間,這樣才能針對這個目標積極去完成,經營企業不是來聊天交朋友的,沒有時間限制的話,那一年做100萬的業績跟10年做100萬不就一樣了?

這篇談了如何進行商業洞察、篩選潛在機會/威脅,並設定出明確的策略目標,不過這只是策略規劃的前期準備動作而已,更實際的策略規劃,我會再另外一個系列文章討論。而到此爲止,就完成了商業分析的外部評估,下一篇,就進入内部評估,如何搜集内部資訊,辨識出核心的需求。

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