商業分析之路(九)完整的商業企劃

前一篇講到已確定了最終的解決方案,再來就要進行完整的成本效益分析,有了精算的成本之後,就可拿來當作專案啓動的預算,這個系列文章的最後一篇,就要談如何提出完整的商業企劃,成爲啓動專案的依據。

進行成本效益分析 (Cost-Benefit Analysis)

在之前做可行性評估時,各個方案只做了初步的成本評估,是爲了節省寶貴的時間,現在已經確認最終方案後,就可針對它進行完整的分析了。一般來説,每間公司的財務部門,都有自己的財務評估方式,因爲每個產業在意的財務指標和門檻都會不一樣,詳細的做法,要去請教財務相關人員,下面舉幾個常見的財務分析指標:

  • 回收期  (Pay Back Period, PBP):指回收投資所需的時間,回收期越長,不可控的因素會越多,風險就會越大,所以PBP越小越好,有些公司的財務部門會設定,要小於多少,才能啓動專案。
  • 投資報酬率 (Return On Investment, ROI):有做投資的人,對這個指標應該不陌生,就是指投資回收的百分比,累加所有的報酬收入,除以投資成本。這個指標大多不考量長期營運時,所需要的維護成本,也不考慮通貨膨脹。對財務來説,ROI越大越好,財務部門有時也會設定ROI的門檻。
  • 淨現值 (Net Present Value, NPV):這個指標與ROI很接近,但要考慮每年的銀行利率以及預期的報酬利率,因此這個算法,是將每年報酬再乘以折現率,然後全部相加後,扣除投資成本,出來的數值大於0就是能賺錢,小於0就是賠錢,所以NPV越大越好
  • 内部報酬率 (Internal Rate of Return, IRR):這個指標的算法跟淨現值類似,但剛好相反,NPV是假設每年的報酬利率都知道,然後乘以折現率,IRR是假設不知道報酬利率,但要得知淨現值=0時,報酬率是多少,所以IRR也是越大越好

得知上述的財務指標後,就可知道這個解決方案在財務上是否划算,接下來,就要把之前商業分析所得到的一切需求,從商業需求轉成商業企劃。

提出完整的商業企劃書

每個公司對商業企劃書的名稱都會不同,如果是外部客戶,最常見的就是合約,合約就明訂了範疇、費用、時程、品質…等,這些就是外部客戶的需求。而内部的專案可能沒有非常正式的文件,但若有個專案的章程還是會比較好,這樣才能在執行專案時才能有個依據,並可確認專案結果是否符合當初預期。而一般的商業企劃書,會包含幾項重要的事情:

  • 問題/機會:説明這個專案的啓動原因,是爲了要解決什麽問題,或是取得什麽機會,讓大家知道是爲了什麽提出這個企劃案。
  • 情況敍述:説明之前商業分析所獲得的各項訊息,包含公司的長/短期目標,影響問題/機會的主要關鍵因素,以及達到目標所需能力與現有能力之間的落差,讓看企劃書的人,能掌握到這些來龍去脈與重要的訊息。
  • 解決方案分析:除了最終選定的解決方案外,建議把原本其他的解決方案都放進來,把透過可行性評估獲得的優缺點,以及選擇最終方案的原因,都呈現出來,讓觀看者能清楚知道各個解決方案的利弊,以及一開始的考量點。
  • 效益評估:説明解決方案預期帶來的效益,並明確定義評估的準則,讓專案執行團隊能清楚知道目標,後續也能追蹤是否有達到預期的目標。

當商業企劃完成之後,經高層做最後確認後,就可成爲啓動專案的依據了,後續由專案團隊開始準備專案的各項詳細規劃,但就像商業分析的定位與重要性所說,其實商業分析師 BA與專案經理 PM,這兩者的角色,在整個商業分析的過程中是會重疊的,尤其越接近完成商業企劃的階段,越是分不開,PM儘早參與了解前面的來龍去脈,對後續專案的規劃與執行是非常有幫助的,也因此在臺灣通常都是PM兼BA。

初步的商業分析概念,就到這篇爲止,看起來好像商業分析的行爲只到專案啓動後就沒事了?這是錯誤的,其實商業分析應該是貫穿整個專案生命周期,持續地進行,只是大多數的人都不在意了,因爲如果是對外合約,這時候已經簽訂,很難再改了,但事實上,環境是一直在變化的,就如艾森豪的一句話,“Plans are nothing, planning is everything. 計劃書一點都不重要,重要的是規劃這個動作”,絕對不是只做了一次分析規劃後就不用做了,過程中也必須持續確認是否如當初所預期規劃,然後進行調整,才能確保最後的結果是實際符合需求的。

需求分析模型

如我在傳統專案管理VS敏捷專案管理所說,現在流行所謂的敏捷式專案,而它的特點就是“擁抱變更”,每次迭代,需求都可能會變更,這也代表“需求管理”這件事更重要了,敏捷專案會失敗,很大的一個原因就是需求管理沒做好,最後做出來的產品不符合客戶期待,之後再針對“需求管理”這個議題做更多的討論,會介紹許多實用的分析模型來確認需求。

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