”投”出企業的致勝”資”金

原文首發於“專案經理雜誌”2018年10月號

尋找方向,評估投資效益

任何企業在發展時,一定會遇到投資需求的考量,不管是投資設備、技術或人員,想擴大規模,勢必就得投入更多地資源,但到底該投資什麽?投資的效益會是如何?這些絕對是公司最關切的議題,本篇就實際舉一個案例:某金屬加工公司正評估進行一項重大的設備投資,以在未來拿到對產品規格要求更高的合約,身為公司的商業分析師,如何運用各式工具,來評估投資方向以及投資效益,就是這篇要談的。

内外兼收,辨識核心需求

如何做出正確的決策,關鍵在於“對現況資訊的掌握程度”,資訊越充足且正確,越能做出正確的決策,因此第一步要先獲得關於這個問題的詳細資訊,通常來説,從利害關係人身上取得資訊是最快的,可製作ARCI責任區分矩陣,來區分利害關係人權責,辨識出對這個投資案的影響,接著用訪談法,來詢問關係人,比如詢問老闆,了解公司未來的策略目標;詢問廠長,了解目前廠内設備的能力和產能上限;詢問現場人員,在實際操作上,原有設備的功能有哪些不足,需要提升的地方,搜集完整的功能需求;詢問財務主管以了解公司目前的資金狀況,短期内有沒有可能做重大投資。而在訪談過程中,使用一些肇因分析的工具:魚骨圖、流程圖……等,來協助找到根本需求,因爲大多數的人,很難在一開始就能明確講出需求。

完成内部需求搜集後,了解公司在未來營運上的需求,現場功能上的需求,以及目前公司本身的現況,接著需取得外部資訊,以開頭的案例來説,可搜尋市面上相關設備的資料,要達到這個案子的規格,需要什麽樣的設備?而產業趨勢目前是往什麽方向發展,未來會需要什麽樣的設備…等,將這些資訊組合後,使用柏拉圖分析或趨勢分析,來結構化資訊,這樣才能更清楚看出外部環境的資訊。

量身打造,設定策略目標

擁有了足夠多的内外部資訊後,接下來利用幾種策略工具分析:SWOT分析、波特五力分析、波特的四種競爭策略、波特的價值鏈分析,上面這幾種工具都很實用,但分析的結果正不正確,關鍵在於資訊正不正確、夠不夠多,輸入錯誤的資訊,出來的結果就是錯的,而太少的資訊,也將導致分析不夠全面。當分析出來後,對公司在市場上的優勢、劣勢、機會以及威脅,會有一個更清楚地認知,這就能協助更好的做出決策。以本文的案例來説,經過内外部評估後,可以有兩種發展方向:走高營收,大量生産、降低成本,規模領先策略;或是走高盈利,提供高品質、高單價,技術領先策略。不同的發展方向,投資策略就會不同,假設最後老闆說:”公司要走高端路線“,這時就知道策略目標是技術領先,所以中低階的設備就可以不用考慮了,專注在高階的設備。

案例中同時也提到未來有個新案子,這個案子所需的設備能力是比現有設備要高的,需要買高階的設備,而這符合公司的策略目標,所以可以同時執行,否則若公司選擇規模領先策略,那這個案子可能就不適合接了,因爲與公司未來發展目標不符合,會分散資源。

萬中選一,提出建議方案

現在策略目標確定了,接著需做各種可行性評估,考慮的層面必須更廣,比如是只買剛好符合需求的設備就好,還是要考慮未來趨勢的需求?要用租賃代替買新品嗎?買了新設備,對整個生産流程造成的影響?目前的技術人員有能力操作新設備嗎?設備的交期,符合新案子的時程嗎?能提供設備的廠商有很多家,哪一家提供的整體價值是最適合公司的?控制軟體只要套裝的,還是要客制化?以及有哪些限制、風險,這些全部要考量。可行性評估大致分成下面幾類:營運的可行性、技術的可行性、時間的可行性、成本效能可行性以及其他評量因素

分析完後,最後可能會產生好幾種方案,但要從中建議一項,並提出最建議這個選項的原因,而要怎麽判別哪一個方案是最適合的,就可以用加權排序來決定,接著對建議方案做更完整的成本效益分析,畢竟是投資案,所以老闆一定會在意投資報酬率、回收期……等財務指標,而要整理出這些指標是很花時間的,所以不用全部的方案都做,只要針對建議方案去做就好。

以終為始,完成商業企劃

當建議的方案,獲得公司同意後,就可依此去發展完整的企劃書,包含最終預算多少、如何進行採購、如何安裝設備、如何教育訓練、被影響到的產線要怎麽調整、安裝之後的維護保養……等,寫得越完整,實際執行時,就越不容易出錯,同時,日後也需持續追蹤投資的效益,是否有符合當初的評估,如果不符合,是哪裏沒考慮到,這樣才能持續提升公司的決策能力。

一個好的商業分析師,除了懂分析手法外,產業知識以及專案經驗也是非常重要的,三者是相輔相成,若其中一個環節特別弱,那做出來的商業分析,也會容易發生疏漏,因此學了商業分析只是開始而已,後續還要持續累積知識與經驗。

 

延伸閲讀

商業分析之路(一)商業分析的定位與重要性

什麽是DevOps?(一)從管理與商業思維角度切入

開源軟體的商業模式分析 (一)

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