製造業的數位轉型是要轉成什麼?(下)

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前兩篇分別談了智慧製造的基本概念,以及爲什麽要導入數位轉型,最後這篇就要談,在導入前要做哪些評估,以及建議的導入流程。

導入智慧製造的事前評估

在導入任何新科技時都要先做事前評估,不管是財務考量、成本考量、未來效益…等,我就從三個方面來討論:財務經營面、技術資源面、未來發展面。

財務經營面:

任何新科技的導入都是一種投資,因此第一個需要評估的,必定是公司的財務狀況。大家都不想把錢投資在看不到結果的事情上,所以為什麼要投資新科技?可以分短期和長期來看。

在商業競爭上,公司要想保持長期競爭力,必定要持續建立公司的護城河,護城河不外乎:提高技術門檻、降低營運成本、提高客戶採購意願、商業模式創新…等。就如前面所提,導入智慧製造,能幫助公司長期降低營運成本及提高客戶採購意願,因此如果財務狀況良好,將部分獲利拿來投資以建立未來優勢,是一個有長遠眼光的經營者會做的策略投資。

但我也遇過一個客戶,他們公司的財務狀況其實不是很好,但老闆認為就是因為狀況不好,才更要趕快轉型,化危機為轉機,否則就真的要說再見了。不過他雖然知道要轉型,但仍然會擔心要一次拿太多資金出來。

關於這點,智慧製造的導入成本,不會像ERP這種大型財務會計系統,一次就要投入大量的經費與人力。智慧製造是可以分階段來逐步實施,不用短期就要馬上拿出大筆資金,可視情況分段投入,財務是相對可控制的,在本文後面的建議導入步驟會做說明。

技術資源面:

第二個要評估的是,IT的技術資源。

製造業因為產業特性,之前對於資訊人員的需求沒那麼高,一般只有電子科技業這種營收和利潤較高的公司,才會有專門的資訊部門來協助公司營運。而對於營收和利潤較低的中小型公司來說,能有所謂的MIS網管人員,來維護電腦和網路就要偷笑了,很多傳統產業的公司甚至是連MIS都沒有,等有問題的時候才請廠商來維護。

但要導入智慧製造,需要整合跨領域的知識,在系列文章第一篇有提到,需要DT, OT和IT三者整合,而一般的製造業相當缺乏IT方面的技術資源。因此如果要導入新科技,一開始時常會不知從何下手。

這就是SI系統整合商存在的價值,每個公司都是專精於自身產業的知識,而SI就是專精研究最新科技,來協助客戶使用這些新工具。SI在一開始會擔任類似顧問的角色,來協助客戶評估現況,再逐步建置,建立新的作業流程、審核機制、工作習慣…等,調整管理思維與制度。

當然,客戶也必須逐漸培養自己的智慧製造團隊,畢竟有時一些數據會牽涉到各公司的商業機密,不可能什麽事情都委外,因此SI要提供教育訓練以讓客戶培養自己的團隊,之後能順利接手。

客戶和SI的關係,就像廚師和刀具商,廚師專精於廚藝,刀具商向廚師說明,新出的刀子優缺點在哪裡,什麼樣的狀況下,使用這把刀最適合。當客戶願意購買,就要教會客戶怎麼使用,不過最終能不能利用這把刀讓廚藝有更大的提升,還是必須看廚師自己,同一個工具,在不同人的手中,就會有不同的效果。

未來發展面:

第三個需要評估的是,公司未來發展的數據中心。

第一篇文章有提到,為什麼所有產業都在追求更加數位化的原因,是為了獲得更完整的數據,那有了更完整的數據能做什麼?讓管理者能更好、更快、更清楚的了解真實狀況,以提高決策的正確率。任何正確的決策,都是建立在良好的資訊數據上,而不是掐指一算出來的。

以前在主管會議上要做決策,因為沒有一個大家都認同的數據中心來呈現全公司狀況,沒人有辦法拿出客觀的證據來說服別人,每個部門就容易各執己見,變成本位主義,反而傷害到公司整體價值。最後結果,不是比誰說話大聲,就是議而不決,寶貴的時間就這樣流失了,最後決策的結果也沒有一個客觀的結果可以呈現。

所以我認為,最終應該有一個數據中心,專門彙整並分析所有部門的重要數據,不管是行銷部、業務部、客服部、研發部、製造部…等,這樣才有辦法綜觀全局,找出彼此的相關性,讓數據分析引領所有專業,真正的讓數據說話。

而這樣的一個的單位,裡面成員會需要頻繁的跨領域合作,除了數據分析的能力,也要了解產業知識及各部門專業的關鍵數據是什麼。並不是說每一門都要非常專精,但必須清楚各部門是如何幫助到公司營運成果的數據脈絡。這樣兼具專業知識與商業思維的專家式通才,在未來會是各個公司最需要的人才。

導入智慧製造的建議步驟

前面談了必須做的事前評估,那實際上要如何導入比較好呢?

有些客戶會擔心,導入智慧製造,會不會跟導入ERP系統一樣,在一開始就要花費非常多時間和費用,因ERP這類的財會系統,在一開始就必須將公司所有的財務成本都納入,因此所耗費的時間和範疇複雜度都相當高,但沒辦法,財務會計的東西不可能只有部分上線,必定是要全上。

甚至有的公司花了許多時間導入ERP系統,但最後宣告導入失敗,因為就如之前一直強調的,任何新科技的導入,不只是軟硬體建置安裝,最重要的是公司管理模式和思維的改變,如果急就章的話,很容易就導入失敗,南山人壽導入ERP系統就是個血淋淋的案例。

但導入智慧製造,這樣的問題相對可控,因爲它可以分階段來進行,不需要在一開始就將所有產線都納入,時間和成本就有比較大的彈性。

我通常都會建議客戶,先從關鍵的一條產線,甚至是其中最關鍵的一個機台開始就好。畢竟所有的經營者,難免都會擔心投資沒有產生價值,因此先從最關鍵的瓶頸點著手,突破這個瓶頸,產生的價值是最大的。等客戶確定投資是有價值的,再從點逐漸擴散到整條產線、整個工廠。

這樣做的好處,除了不用在一開始就拿出太多資金之外,對於實際導入,也有很大的幫助,這叫做敏捷式導入。

大部分的人對於突如其來的改變,總是會比較抗拒,但如果是用敏捷的方式,分階段逐步導入,員工不用立即要大幅度改變既有的工作流程和模式,可以慢慢感受到新科技的價值,並逐漸適應新的工作流程,這樣能大幅減少抗拒的心理,導入成功的機率就會更高,不然如果只是由上往下的單方面強制,效果通常會大打折扣。敏捷式導入,是我會建議客戶的方式。

最後做個簡單的總結,製造業的數位轉型已經是世界必然的趨勢,對於公司經營來說,與其被動地被客戶要求,心不甘情不願被迫導入,還不如改變心態,主動去了解並盡快掌握,成為同產業競爭者的優勢,否則最後只能在後面苦苦追趕。

希望這三篇文章能讓大家對智慧製造有更清楚的認識,但受限於文字,有些地方無法非常清楚說明,若公司對智慧製造有興趣,歡迎跟我聯繫,非常樂意到貴公司去介紹。

 

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